Business in Tijden van Corona: Het Defensief of de Dialoog?
De Corona-crisis heeft grote impact op bijna ieder individu en elk bedrijf. De eerste schok van de pandemie, en de reacties van de overheid om de gezondheid van de bevolking te beschermen, laten we langzamerhand achter ons. Nu krijgen we aandacht voor de economische crisis die zich snel ontvouwt en doemen vragen op als: hoe doe je “Business in tijden van Corona?”
Verrassend genoeg blijkt dat de pandemie niet alleen maar slecht nieuws is voor bedrijven. De maakindustrie met producten voor de zorgsector spint er natuurlijk garen bij. Maar er is ook grote vraag naar sommige IT-producten en diensten. In de eerste plaats gaat het dan om alles wat nodig is om thuiswerken mogelijk te maken; laptops, webcams, clouddiensten, video conferenties, etc. Behalve dat zijn er ook tal van organisaties die moeten bezuinigen en die naar IT kijken voor een bijdrage daarin. Sommige willen dat IT kostbare interne systemen vervangt door oplossingen van buiten waarvan de kosten lager of flexibeler zijn. De IT-leveranciers die in deze behoefte kunnen voorzien, op een manier die hun klanten netto cash opleveren, verdienen onze felicitaties.
Helaas zijn er ook IT-afnemers die hun huidige leveranciers eenvoudigweg vragen om stevige kortingen, te snijden in lopende contracten, of betaling ervan uit te stellen. Het is voor leveranciers dan verleidelijk om in een reflex te reageren; vasthouden aan contractuele verplichtingen van beide partijen, of weigeren om hun klanten uit de problemen te helpen, indien het er op lijkt dat dat een negatief effect op de eigen korte termijn resultaten zou hebben.
Wij geloven dat zo’n reactie niet de beste keuze is. Integendeel, wij denken dat een andersoortige reactie op de actuele problemen van klanten commerciële kansen biedt.
Vanzelfsprekend, en om te beginnen, kunnen leveranciers de diensten en producten leveren die organisaties nu nodig hebben om te reageren op de (operationele) problemen die de gezondheidscrisis veroorzaakt, zoals die te maken hebben met sociale isolatie, thuiswerken, verhoogde security-risico’s, enz.
Maar er is meer. Sommige klanten kloppen ook bij hun leveranciers aan voor financiële hulp, typisch door te vragen om korting of op een andere manier de gecontracteerde kosten te verlagen. Wij geloven dat er dan betere alternatieven zijn dan te vuur en te zwaard de verworven positie te verdedigen tegen iedere aanpassing van aangegane verplichtingen. Een compromisloze opstelling leidt al snel tot conflict en een klant/leverancier-relatie die in een negatieve, neerwaartse spiraal terechtkomt. Op de bodem van die spiraal wachten juridische procedures, een gang naar de rechter, verlies van de relatie tussen klant en leverancier, verlies van business voor leverancier én klant, een hoop gedoe en gezeur, en tenslotte ook nog een hoop extra kosten voor juridische bijstand. Het is echt beter die weg niet op te gaan.
Alternatieven
In de eerste plaats, indien de leverancier zich uitstel van omzet kan veroorloven, zou hij de financiële waarde van het huidige contract kunnen verminderen in ruil voor opdrachten en omzet op een later moment. Een voorbeeld: een dienst zonder directe operationele kosten voor de leverancier. Denk aan diensten waarvan de levering niet veel menskracht kost. Waarom niet betaling voor licenties of andere IP reduceren of uitstellen? Of als alternatief een (T&M) ontwikkelingsproject omzetten naar een contract op basis van een abonnement of een Saas-dienst, wat dan op korte termijn de kas van de klant spaart, en voor de leverancier de langere termijn relatie en omzet beschermt. Men zou zelfs kunnen overwegen om personeel van klant en leverancier te verschuiven naar een gezamenlijk onderzoek en productontwikkeling. De vruchten ervan zouden dan door klant en leverancier samen worden genoten, mogelijk in een joint venture.
Verder zouden leverancier en klant samen kunnen zoeken naar risico’s die in de prijs van diensten of producten zijn verdisconteerd. Die zouden in onderlinge samenwerking kunnen worden geëlimineerd met als resultaat een kostenreductie. Een voorbeeld. Indien een project is verkocht met een risico-opslag van 10%, en het project is ondertussen een aantal riskante valkuilen gepasseerd, waarom zou je de risico-opslag dan niet verminderen? De zoektocht naar te elimineren risico’s vindt natuurlijk niet alleen plaats bij de leverancier, maar ook bij de klant en in het gezamenlijk werkveld. In het algemeen kan het herzien en opnieuw alloceren van risico’s leiden tot een overeenkomst tussen klant en leverancier die beter past bij de nieuwe omstandigheden.
Er is ook een kans op uitbreiding (later) van zakendoen tussen een afnemer en zijn leverancier, in ruil voor hulp (nu) aan de afnemer, zoals in uitbreiding van contracten met meer volume. Dat zou wel een collaboratieve herschikking van leveranciers vereisen in plaats van de traditionele waarbij volume gebruikt wordt om de prijs te drukken. Een andere manier om uit te breiden in dienstverlening met een grotere toegevoegde waarde dan wat tot dusver wordt geleverd: meer complexe diensten of producten. Denk bijvoorbeeld aan een telecombedrijf dat basale telecommunicatiediensten levert (telefonie, internet), dat wil groeien in security of maatwerk sociale platformen, waarvan de winstmarges mogelijk aantrekkelijker zijn dan van de basale diensten. Indien een leverancier bij dezelfde klant een grotere opdrachtenportefeuille heeft, kan hij dat tegen geringere overhead doen en de winst delen met de klant door een lagere marge te hanteren. We gaan er overigens van uit dat additionele diensten of producten ook reële waarde voor de klant vertegenwoordigen, waarvan een deel terugvloeit naar de leverancier.
Leveranciers zullen misschien denken “Dit klinkt allemaal prima, maar is het wel mogelijk?” Per slot van rekening vraagt de “tegenovergestelde richting” om hechte samenwerking. Veel leveranciers en hun klanten zijn juist gewend om in een soort van haat/liefde-verhouding zaken met elkaar te doen. Hoe verander je de richting waarin de samenwerkingsrelatie zich ontwikkelt? Hoe komen we in een positieve, opwaartse spiraal, en zorgen we dat we een goede collaboratieve relatie krijgen en houden? Het kortst mogelijke antwoord is “denk zij – wij – ik”, in die volgorde. Dat gaat over het begrijpen en respecteren van de dilemma’s en belangen van de andere partij. En dan actie: definiëren, ontwerpen, en implementeren van het soort samenwerking dat, “fit-for-purpose”, beantwoordt aan de behoeften en mogelijkheden van beide partijen. Maar dat is een ander onderwerp, dat ik graag later bespreek.
Over de auteur
Joost van Boeschoten
Joost is specialist op het gebied van sourcing en samenwerkingsrelaties tussen organisaties. Na een carrière van een kleine 25 jaar als adviseur en manager bij grote IT-organisaties, werkt Joost sinds 2006 als onafhankelijk adviseur van klanten en hun leveranciers, met name in de IT-sector. Hij helpt hen de samenwerking tussen de organisaties in de praktijk op te zetten en verslechterde samenwerkingsrelaties op te knappen. Joost voerde opdrachten uit voor ondermeer ING, NS, ABN AMRO, NZa, Philips, Heijmans, de Gemeente Rotterdam, KPN, het Ministerie van Veiligheid & Justitie, en het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Joost is MfN-mediator en associate-mediator bij de Stichting Geschillenoplossing Automatisering (SGOA).
